https://doi.org/10.29327/721197

Publication Date:  2020

Publication Name:  AUMENTO DO PERCENTUAL DE SUCESSO DE PROJETOS UTILIZANDO PROBABILIDADE E INDICADORES

RESUMO – Neste estudo eu proponho a utilização de teoremas da probabilidade e de indicadores chave para aferir os índices de sucesso ou insucesso de um projeto através do cálculo das probabilidades dos seus eventos elementares, esses que serão correlacionados a indicadores de sucesso. Buscando gerar através desses cálculos informações que sejam relevantes sobre o andamento do projeto, em momentos de arquitetura, planejamento e execução do mesmo, ajudando com isso a aumentar o percentual de sucesso das decisões a serem tomadas e a disponibilizar informações que auxiliem o mapeamento prévio de medidas de contingências a serem tomadas visando a finalização com sucesso de todas as atividades e eventos pertencentes ao projeto em questão.

#MATEMATICA

#Probabilidade

#Indicadores

#Projetos

#KPI

#Metricas

#Gestão

#Planejamento

1- INTRODUÇÃO

Quando estamos executando alguma atividade, seja a execução de uma tarefa simples como ir à padaria comprar um pão ou uma complexa como gerenciar um projeto, quanto mais informações relevantes nós tivermos para nos auxiliar no processo de tomada de decisão maiores serão as chances de nós termos sucesso na conclusão dessa atividade.

Por exemplo se nós soubermos que a probabilidade da rota que normalmente usamos para ir à padaria está congestionada é alta nós provavelmente usaremos outra rota. Da mesma forma se nós soubermos que a probabilidade de um membro da nossa equipe não entregar uma demanda crítica dentro prazo estimado é alta nós provavelmente tomaremos uma medida de contingência.

Os cálculos probabilísticos não preveem o futuro ou estão sempre 100% corretos, porém eles podem nos ajudar fornecendo informações que ajudem a aumentar o nosso percentual de certeza sobre determinado evento.

Baseado nisso eu proponho neste estudo utilizarmos ferramentas teóricas (teorias, fórmulas e métodos) que ajudem a aumentar o número de informações que nós temos para que assim possamos tomar decisões mais precisas. Sendo que todas as ferramentas aqui abordadas serão baseadas em fórmulas de probabilidade e técnicas de gerenciamento de projetos.

Essas ferramentas estão encapsuladas em dois grupos, sendo: os indicadores, que são pontos chaves que nós iremos definir de acordo com as peculiaridades de cada projeto e conjuntos de fórmulas de probabilidade matemática, essas que nos ajudarão a mensurar o percentual de sucesso dos indicadores individualmente e de forma macro, para que assim possamos calcular a incerteza de finalização do projeto dentro dos requisitos do mesmo.

Um indicador pode ser uma situação em que as atividades ou os recursos dos projetos devem estar em determinado período de tempo ou a mudança de estado (finalizado, a iniciar, executando, etc.) de uma atividade em si e nesse estudo definiremos probabilidade como uma “uma medida de informação ou crença sobre ocorrência do evento” (CYMBALISTA M. Probabilidade em espaços discretos. 2018. (10m55s). Disponível em: <

https://youtu.be/9jAxVU8VcoQ?t=637

>. Acesso em: 13/01/2020), sendo que o evento por ser qualquer atividade que estejamos executando.

Segundo Pierre Simon Laplace nós podemos “… considerar o presente estado … como resultado de seu passado e a causa do seu futuro. Se um intelecto … tiver conhecimento de todas as forças que colocam a natureza em movimento … para tal intelecto nada seria incerto e o futuro, assim como o passado, estaria ao alcance de seus olhos”[1], ou seja, quanto mais dados tivermos sobre os processos que estamos executando mais preciso será a nossa medição de probabilidade. Porém devemos tomar cuidado para não criar indicadores pobres no sentido de não ter importância nenhuma para o projeto ou para as atividades.

[1] BELLUZZO, GALÍPOLO. Os cientistas estão chegando. Bresser Pereira, 2016. Disponível em:

http://www.bresserpereira.org.br/terceiros/2016/outubro/16.10.cientistas-chegando.pdf

. Acesso em: 15 de janeiro de 2020.

2- MATERIAL E MÉTODOS

Neste estudo me basearei na teoria clássica da probabilidade de Laplace, ou seja, ele só é aplicável para casos equiprováveis.

A probabilidade de realização de um dado acontecimento associado a uma experiência aleatória é igual ao quociente entre o número de resultados favoráveis a realização deste acontecimento e número total de resultados possíveis para experiência. (GONÇALVES, Esmeralda e LOPES, Nazaré. Probabilidades: Princípios Teóricos, p. 24, 2013.)

Eventos complexos normalmente não são equiprováveis, então para aplicar a teoria clássica neles é necessário decompor os eventos complexos em eventos elementares e depois trabalhar com os elementares utilizando os teoremas.

FÓRMULAS E TEOREMAS DE PROBABILIDADE

Abaixo segue a relação de fórmulas e teoremas que poderão ser utilizados para mensurarmos a probabilidade dos indicadores que iremos definir, sendo que a fórmula da teoria clássica poderá ser utilizada em quase todos os casos que envolve os indicadores abordados neste estudo.

Lista de teoremas e fórmulas:

1. A teoria clássica da probabilidade é usada para calcular casos equiprováveis e a sua fórmula é [imagem 01], onde “m” é igual ao número de resultados favoráveis e “n” o número de resultados possíveis.

imagem 01 – Teoria Clássica da Probabilidade | Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

2. O evento complementar acontece quando não ocorre o evento considerado e pode ser calculado pela fórmula [imagem 02]. Por exemplo se a probabilidade de uma tarefa ser concluída com sucesso é 80% a probabilidade de falha é 20% (100% – 80%).

imagem 02 – Evento Complementar | Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

3. O teorema da união acontece quando ocorre algum dos eventos e pode ser calculado pela fórmula [imagem 03]. Sendo que em caso do eventos serem mutuamente excludentes a fórmula muda para [imagem 04], porque [imagem 05] é igual a 0.

imagem 03 – Teorema da União | Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

imagem 04 – Teorema da União, Caso do eventos serem mutuamente excludentes | Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

imagem 05 – Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

A fórmula do teorema da união pode ser generalizada para operações com mais eventos, por exemplo para 3 evento teríamos: [imagem 06].

imagem 06 – Fórmula do teorema da união pode ser generalizada | Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

4. A probabilidade condicionada é quando um evento ocorre com base em outro evento que já ocorreu, pode ser calculado pela fórmula [imagem 07], onde B é o novo espaço amostral.

imagem 07 – A probabilidade condicionada | Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

5. O teorema do produto ou teorema da interseção acontece quando ocorrer todos os eventos com base em outro evento que já ocorreu e pode ser calculado pela fórmula [imagem 08].

imagem 08 – Teorema do Produto ou Teorema da Interseção | Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

Assim como o teorema da união o teorema do produto pode ser generalizado para operações com mais eventos, por exemplo para 3 eventos teríamos: [imagem 09].

imagem 09 – Teorema do Produto Generalizado | Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

Os eventos independentes acontecem quando a probabilidade do primeiro evento não altera a probabilidade do segundo evento e podem ser calculados pela fórmula [imagem 10]. E em casos de evento independentes o teorema do produto pode ser simplificado para [imagem 11].

imagem 10 – Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

imagem 11 – Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

Neste estudo eu não darei exemplos com todos os teoremas acima, porém achei importante inclui-los porque durante uma aplicação prática deste estudo pode surgir alguma situação em que eles sejam necessários.

PROJETOS

Segundo o PMBOK (GUIA PMBOK Sexta Edição, 2016, p. 542) um “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. Temporário não significa necessariamente que um projeto tem curta duração. O fim de um projeto é alcançado quando os objetivos são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. A decisão de encerrar um projeto requer aprovação e autorização de uma autoridade apropriada.”

Eu irei usar a definição do PMI (Project Management Institute) porque ela abrange a definição de projeto de várias outras metodologias e frameworks de mercado para o gerenciamento de projetos e nesse artigo eu buscarei sempre uma visão genérica para que as teorias e ferramentas aqui contidas possam aderir a utilização em diferentes metodologias e frameworks.

Logo todo projeto é um esforço temporário com uma data de início e uma data de finalização defendida e um projeto pode ser finalizado ou cancelado com dois estados diferentes sendo esses a finalização com sucesso e a finalização sem sucesso (objetivos e requisitos do projeto alcançados ou não).

INDICADORES

Nesse artigo eu tratarei os indicadores como pontos chave que na percepção do gerente do projeto tem importância para finalização do mesmo com sucesso. Considerando que o objetivo do gerenciamento de um projeto é finalizá-lo com sucesso é importante acompanhar e controlar todas as suas etapas garantindo que elas sejam executadas com êxito. Sendo que uma das formas mais comuns de fazer esse controle é fazer um cronograma de todas as atividades, destacando as datas de início e os deadlines de cada uma, junto com os pré-requisitos e relacionamentos entre elas.

Com o cronograma é possível elaborar gráficos de acompanhamento e analisar possíveis datas de finalizações, além de problemas que podem surgir com atrasos (quando uma demanda atrasa quais outras serão afetadas). E o meu objetivo aqui (nesse artigo) é propor a utilização de indicadores, que serão atualizados através de cálculos probabilísticos, para que estes nos ajudem a fazer o controle das atividades de uma forma mais robusta.

UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES

Todos os indicadores a serem utilizados deverão ser indicadores numéricos e os seus valores iniciais serão sempre o número de possibilidades do conjunto a qual o indicador pertencente. Por exemplo podemos definir um indicador como “número de atividades finalizadas com sucesso antes do deadline” e se tivermos no projeto um total de 200 atividades o valor inicial desse indicador será 200.

O valor do indicador deve ser atualizado sempre que o conjunto ao qual ele pertence sofre alguma atualização, no nosso exemplo do indicador de atividades, sempre que uma atividade for entregue (com sucesso ou não) ele deve ser atualizado. Como o valor inicial dele é sempre o número de possibilidades o valor do mesmo sempre poderá variar entre o número total de possibilidades e zero.

Nunca teremos um indicador com valores negativos e se por alguma razão o número de possibilidades for alterado o indicador deve ser replanejado. Por exemplo se o indicador de atividades tiver um valor inicial de 200 e for adicionado mais 10 atividades o indicador deve ser alterado acrescentando mais 10 atividades e todos os seus cálculos pregressos devem ser refeitos. Note que acrescentarmos 10 ao valor atual do indicador e se por exemplo 50 atividades tiverem sido finalizadas fora do prazo do deadline (atrasadas) o valor do nosso indicador seria 150 (200 atividades menos 50 atividades em atraso) e por tanto o acrescentaríamos 10 ao número atual, ou seja, ao valor atual de 150 totalizando o novo valor atual de 160.

3- RESULTADOS E DISCUSSÃO

Para exemplificar o proposto neste artigo eu vou usar um exemplo hipotético de um projeto com 10 atividades e 3 recursos envolvidos na execução. Sendo que nesse caso nós vamos considerar os deadlines em dias a contar do início da execução do projeto (a data de início não será importante nesse exemplo).

Adicionalmente eu acrescentei as informações sobre a prioridade de execução das atividades (quanto maior o número maior a prioridade) e a dificuldade de cada uma (quanto maior o número maior a dificuldade).

Tabela 1: Relação de atividades do projeto hipotético

Tabela 1: Relação de atividades do projeto hipotético

Com os dados da tabela 1 é possível definir indicadores de controle de execução das atividades e executar o controle através mensuração da probabilidade deles. Eu usarei exemplos que abrangem atrasos em entregas de atividades, porém podem ser definidos inúmeros outros indicadores conforme necessidade. Por exemplo indicadores de qualidade, indicadores de performance dos membros da equipe e indicadores de alterações de escopo das atividades.

Tabela 2: Relação de Indicadores e seus valores

Tabela 2: Relação de Indicadores e seus valores

Nos processos de planejamento e arquitetura de projetos são utilizados métodos (da metodologia ou do framework que estiver sendo usado) para definir quais são as informações de deadline, prioridade e dificuldade de cada atividade, além de já ser feito a divisão delas entre os recursos das equipes. Por tanto no início das atividades a informação de probabilidade de sucessos dos indicadores é sempre 100%, considerando que já teve um esforço para definir esses dados. O que será mensurado e controlado é se essa probabilidade continuará em 100% com o decorrer do projeto.

Para demonstrar vamos considerar que após alguns dias de execução do projeto a situação de entrega das atividades esteja conforme a tabela 3.

Tabela 3: Situação das atividades do projeto após alguns dias de execução

Tabela 3: Situação das atividades do projeto após alguns dias de execução

De acordo com os dados as atividades com mais de 6 dias de execução ainda não foram finalizadas e por tanto ainda não é sabido se elas foram ou não finalizadas com sucesso, porém é possível calcular qual a probabilidade delas serem finalizadas com sucesso.

Para isso o primeiro passo é atualizarmos os nossos indicadores com as novas informações fornecidas na tabela 3.

Tabela 4: Relação de Indicadores com informações atualizadas

Tabela 4: Relação de Indicadores com informações atualizadas

A probabilidade inicial de todos os indicadores é 100% ([imagem 12], como o número dos casos possíveis é igual o número de casos prováveis o resultado da divisão é sempre 1 e 1 em probabilidade é igual a 100% ([imagem 13]) ).

imagem 12 – Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

imagem 13 – Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

Seguindo a mesma lógica é possível calcular as probabilidades dos indicadores, para isso basta aplicarmos a fórmula da probabilidade em cada um:

Calculo das probabilidades dos indicadores

Agora que nós temos a probabilidade de todos os indicadores, ou seja, o grau de certeza ou incerteza da conclusão deles (para saber a incerteza é só subtrair a certeza por 100% (evento complementar)). Com essas novas informações nós já poderíamos tomar várias ações de contingência por exemplo no indicador IV que tem a menor probabilidade de sucesso. Além disso se esses indicadores fossem abundantes o suficiente (se nós fizermos um trabalho de descoberta e mapeamento de todos os indicadores importantes) nós poderíamos ter uma visão geral do projeto através das médias deles (considerando que é tudo base 100, poderíamos fazer a média simples e no caso apresentando teríamos uma probabilidade de sucesso de 60,87%).

Dessa forma podemos manter um controle fino do projeto durante o seu percurso, para isso basta sempre atualizarmos os indicadores.

Aprofundando um pouco podemos notar que nas atividades da tabela 1 nós temos algumas que são executadas por dois ou mais recursos e se verificarmos a atualização (tabela 3) veremos que uma atividade dela ainda está em execução. Trata-se da atividade 5 com deadline de 10 dias. Nós podemos então calcular a probabilidade dela ser concluída com sucesso e para isso basta calcularmos a probabilidade de A e B concluírem as suas atividades com sucesso (indicadores II e III).

Quando a probabilidade for a de “um evento ou outro evento” (união) e um evento não alterar os outros eventos (serem mutuamente excludentes) pode-se calcular a mesma somando as probabilidades dos eventos e quando for a de “um evento e outro evento” pode-se calcular a mesma multiplicando os eventos (teorema da interseção simplificado, quando a ordem do primeiro evento não altera os outros).

Logo como a atividade 5 é a probabilidade de A e B para calculá-la teríamos [imagem 14], porém podemos refinar ainda mais esse cálculo adicionando as probabilidades dos outros dados conhecidos dessa atividade (probabilidades das atividades maiores que 5 dias (indicador V), probabilidade das atividades com prioridade maior que 3 (indicador VII) e probabilidade das atividades com dificuldades maiores que 3 (indicador VIII) ).

imagem 14 – Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

A nova fórmula ficaria [imagem 15], calculando:, ou seja, a atividade 5 tem a probabilidade de 14,85% de ser concluída dentro do prazo da deadline estipulada para a mesma.

imagem 15 – Clique na imagem para ver a fórmula inteira.

Como pode ser percebido uma probabilidade baixa (menos de 50%), por tanto esse seria um exemplo de uma atividade que necessitaria de alguma medida de contingência para garantir a sua conclusão com sucesso, como dividi-la em outras atividades mais fáceis.

[1] É importante ressaltar que o Indicador VI não é complementar do indicador V, pois ele trata-se de uma medida de performance dos recursos em cada nível de dificuldade e o somatórios deles (V e VI) não é 100% uma vez que os recursos poderiam ter 100% de probabilidades nos dois indicadores.

4- CONCLUSÃO

Conforme demonstrado através da utilização de cálculos probabilísticos junto com a definição de indicadores chave é possível aferir e controlar a probabilidades dos eventos associados ao projeto. Além de ser possível, através da atualização dos dados dos indicadores com o andamento do projeto, manter um controle do percentual de certeza e incerteza de conclusão das atividades e dos eventos associados aos indicadores.

Dessa forma os envolvidos com o projeto terão mais informações à sua disposição quando forem tomar decisões e realizar análises no e sobre o projeto. Tornando o processo de tomada de decisão mais robusto e preciso, além de proporcionar informações que auxiliam o controle de performance e qualidade dos eventos do projeto, conseguindo prever antecipadamente possíveis medidas de contingência que precisarão ser tomadas.

5- REFERÊNCIAS

NETO, C.; CYMBALISTA, M. Probabilidade: ed. Edgard Blucher, 2012

GONÇALVES, E.; LOPES, N. Probabilidades: Princípios Teóricos: ed. Escolar Editora, 2013

RYAN, M. Cálculo para Leigos: ed. Altas Books, 2016

MOREIRA, R. Aplicações da teoria da Decisão e Probabilidade Subjetiva em Sala de Aula do Ensino Médio. 2015. Dissertação (Mestre em Matemática) – Universidade Estadual de Campinas, 2015. Disponível em

https://www.ime.unicamp.br/~laurarifo/alunos/dissertacaoAndrea.pdf

. Acesso em: 15 jan. 2020.

CYMBALISTA, M. Introdução – Parte 1 – Probabilidade e Estatística | Aula 1. 2019. (1m19s). Disponível em: <

https://youtu.be/ExpavHMRfoc

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CYMBALISTA, M. Introdução – Parte 2 – Probabilidade e Estatística | Aula 2. 2019. (1m45s). Disponível em: <

https://youtu.be/1lVkyscF2bY

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CYMBALISTA, M. Probabilidade em espaços discretos – Parte 1 – Probabilidade e Estatística | Aula 3. 2019. (6m35s). Disponível em: <

https://youtu.be/MG2C67NTjBk

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CYMBALISTA, M. Probabilidade em espaços discretos – Parte 2 – Probabilidade e Estatística | Aula 4. 2019. (10m55s). Disponível em: <

https://youtu.be/9jAxVU8VcoQ

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CYMBALISTA, M. Teoremas de probabilidade – Parte 1 – Probabilidade e Estatística | Aula 8. 2019. (10m16s). Disponível em: <

https://youtu.be/fKUsnlSnxpE

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CYMBALISTA, M. Teoremas de probabilidade – Parte 2 – Probabilidade e Estatística | Aula 9. 2019. (1m). Disponível em: <

https://youtu.be/Vs5wJOtt6pc

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CYMBALISTA, M. Teoremas de probabilidade – Parte 3 – Probabilidade e Estatística | Aula 10. 2019. (5m20s). Disponível em: <

https://youtu.be/NYfDVDvYuwQ

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CYMBALISTA, M. Teoremas de probabilidade – Parte 4 – Probabilidade e Estatística | Aula 11.. 2019. (7m17s). Disponível em: <

https://youtu.be/zbrdy8xLmGY

>. acesso em: 15 jan. 2020.

ZINI, J. Probabilidade Básica. 2019. (50m57s). Disponível em: <

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ZINI, J. Probabilidade. 2018. (58m20s). Disponível em: <

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ZINI, J. Análise Combinatória e Probabilidade. 2019. (47m32s). Disponível em: <

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CURIÓ, S. Aprenda Probabilidade. 2019. (16m29s). Disponível em: <

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CURIÓ, S. Agora ficou Fácil: Probabilidade. 2018. (17m17s). Disponível em: <

>. acesso em: 15 jan. 2020.

CURIÓ, S. Fácil e Rápido: Probabilidade. 2019. (8m43s). Disponível em: <

>. acesso em: 15 jan. 2020.

https://doi.org/10.29327/740126

Publication Date:  2021

Publication Name:  IMPACTANDO PESSOAS COM UM AMBIENTE DE TRABALHO MAIS SIGNIFICATIVO

RESUMO – Neste estudo eu proponho a utilização da teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg para analisarmos de forma critica o ambiente de trabalho em que os funcionários são expostos quanto aos fatores que podem aumentar ou diminuir a satisfação deles. Separando os fatores que estão sobre o controle das empresas e os que não estão, ou seja, os fatores que são intrínsecos (internos) das pessoas e os que são extrínsecos (externos, do ambiente) as pessoas. Buscando com isso criar um ambiente de trabalho que seja mais significativo para as pessoas que estão nele inseridas.

#Motivação

#Gestão

#GestãoDePessoas

#Leader

#Satisfação

1- INTRODUÇÃO

Toda empresa é gerida e mantida por pessoas, porém as pessoas são suscetíveis a momentos bons e ruins o que as levam a terem diferentes performances no trabalho a cada momento de suas carreiras. Sendo que as empresas nem sempre tem o controle sobre os fatores que levam os funcionários a entrarem um momento ruim que gera algum tipo desmotivação ou mesmo em um momento bom o que gerar motivação, porém mesmo sem esse controle absoluto os funcionários desmotivados ainda geram prejuízos ao passo que funcionários motivados geram lucro.

Funcionários motivados trabalham melhor e cada vez mais contribuem para o crescimento das organizações e o alcance de seus objetivos. (DA COSTA, Gean César. Aspectos Motivacionais dos Professores da Cidade de Manhuaçu, p.2, 2018.)

Mesmo que uma empresa tenha tecnologia de ponta e recursos financeiros abundantes o poder de a fazer ela prosperar ou fracassar está nas mãos das pessoas que a compõe (diretores, funcionários etc.) pois são elas que “gerenciam e comandam a empresa; são elas que executam, controlam atividades e processos…” (EUNICE M. A Importância das Pessoas na Organização. 2015. Disponível em: <

https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/importncia-das-pessoas-na-organizao

>. Acesso em: 14/02/2020) e ainda segundo DAVEL, E. e VERGARA (2013, p.3) as pessoas são “…fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis qualidades humanas” (apud DA COSTA, Gean César., 2018, p.2).

Reconhecendo essa importância das pessoas para o futuro de uma empresa a situação perfeita seria que toda empresa tivesse apenas funcionários motivados, porém como já mencionado anteriormente as empresas não têm o controle sobre todos os fatores que contribuem para que os funcionários não fiquem motivados, porém mesmo sem ter o controle sobre tudo ela ainda tem controle sobre alguns desses fatores.

Frederick Herzberg em seus estudos propôs uma teoria voltada a motivação, conhecida como Teoria dos Dois Fatores, que divide o sucesso de motivar ou não um funcionário em duas áreas sendo uma chamada fatores higiênicos e a outra fatores motivadores.

“A teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg, explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produção motivação.” (MAXIMIANO, 2011, p.188 apud DA COSTA, Gean César., 2018, p.3)

Sendo que de acordo com ela nós podemos identificar quais fatores uma empresa consegue controlar e os separar em fatores que contribuem para a satisfação e os que contribuem para uma insatisfação. Conseguindo assim ter um controle mínimo sobre o que podemos melhorar tanto em não gerar insatisfação quanto em gerar mais satisfação para os nossos funcionários.

E nesse estudo eu abordo o uso da Teoria dos Dois Fatores em ambientes empresariais para mitigarmos a insatisfação de funcionários e alavancarmos (aumentarmos) a satisfação deles. Buscando com isso conseguirmos um ambiente que gere mais resultado por termos funcionário motivados e diminuir o absenteísmo e demissões causadas pela desmotivação.

2- MATERIAL E MÉTODOS

Quando estamos trabalhando para aumentar o percentual de algo, no caso a satisfação dos funcionários de uma empresa, uma das tarefas que devemos desempenhar é não contribuir exatamente com o contrário, ou seja, gerar insatisfação e é aí que entra os fatores Higiênicos.

Eles são compostos por fatores que não contribuem ativamente para a satisfação dos funcionários, mas que podem se não tratados contribuir para a insatisfação. Então eles não geram satisfação, mas podem gerar insatisfação.

Entre eles podemos citar:

1. Salários;
2. Relacionamentos pessoais;
3. Condições de trabalho;
4. Supervisores;
5. Segurança;
6. Políticas da empresa.

Um aumento de salário pode gerar satisfação em uma pessoa por algum tempo, porém essa satisfação tende a ser temporária sendo que o funcionário voltará ao estado anterior após ter se acostumado como cenário do novo salário, porém um salário abaixo do valor de mercado gerará insatisfação e essa insatisfação não será temporária, ou seja, durará enquanto o salário estiver defasado. Da mesma forma que a longo prazo ter boas condições de trabalho não gera mais satisfação a uma pessoa e não a fará se empenhar mais no trabalho até porque ela pode conseguir condições boas em vários lugares, porém uma má condição de trabalho vai com certeza gerar insatisfação. Ações como aumento de salário e melhorias no ambiente de trabalho podem gerar uma santificação temporária, porém com o tempo essa satisfação tende a desaparecer.

Podemos inclusive notar pelos exemplos dados que os fatores Higiênicos são externos as pessoas e muitas vezes controláveis pela empresa, mesmo que com algum esforço operacional e estratégico ou com investimento de capital.

Em termos práticos os fatores Higiênicos “servem para gerar movimento com a prevenção da insatisfação” (PILATTI L, Qualidade de Vida no Trabalho e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, 2018, p.56).

E ao contrário deles os fatores Motivadores são intrínsecos às pessoas e tem uma relação direta com a motivação pessoal e o reconhecimento que as pessoas recebem. Controlar esses fatores por se tratar muitas vezes de algo não tangível pode ser um desafio para a empresa, mas eles são importantes quando queremos ter funcionários com mais satisfação.

Os fatores Motivadores são todos aqueles que contribuem diretamente para a satisfação das pessoas, sendo que podemos citar:

1. Crescimento pessoal;
2. Conteúdo do trabalho;
3. Reconhecimento;
4. Exercício da responsabilidade;
5. Realização.

Se uma pessoa ficar anos em uma empresa fazendo as mesmas atividades sem ter nenhum crescimento ou reconhecimento mesmo que aumentemos o salário dela fatalmente ela apenas se manterá sem insatisfação, porém se ela tiver algum tipo de crescimento pessoal mesmo que não atrelado a um aumento de salário ela aumentará a sua satisfação.

Logo de acordo com a Teoria dos Dois Fatores nós podemos usar os fatores Higiênicos para mitigar situações que podem gerar insatisfação e os Motivadores para contribuir com o aumento da satisfação das pessoas.

3- RESULTADOS E DISCUSSÃO

Como mencionado os fatores Higiênicos normalmente são fatores externos as pessoas e os Motivadores são internos, sendo que para tratar ambos os casos (colocá-los em conformidade com o que a empresa deseja) a empresa precisará investir tempo e dinheiro, além dos recursos humanos que desempenharão as atividades. Logo a primeira analise a ser realizada e o quanto a empresa conseguirá investir e se dedicar nesses fatores, além de definir qual o mínimo de não conformidade tolerável para ela.

Essa análise é importante para a empresa não comece a execução de várias atividades e tenha que interromper as mesmas por falta de recursos. É importante também que a empresa analise internamente o que ela consegue e o que ela não consegue tratar, pois será muito difícil tratar 100% dos fatores que serão levantados, seja por investimento ou escassez de recursos.

Com esses pontos em mente o primeiro passo seria fazer um mapeamento dos fatores aos quais os funcionários estão expostos, lembrando que diferentes empresas podem ter diferentes fatores, ou seja, apesar de ter alguns fatores que são comuns a várias empresas é importante analisar quais são os específicos da empresa que estão trabalhando. E é bom sempre lembrar que esses trabalho não precisam se realizados de forma “Big Bang” (fazer tudo de uma vez), podemos levantar alguns fatores que sejam mais críticos e ir se levantando mais fatores com o passar do tempo ou com a conclusão das atividades no levantados anteriormente.

Além disso diferentes abordagens podem ser traçadas conforme a cultura e tamanho da empresa, por exemplo esse trabalho pode ser executado funcionário a funcionário ou por departamento ou até mesmo em toda a empresa de uma vez. Porém novamente não precisamos fazer um trabalho “Big Bang”, sendo que quanto mais pessoas estiverem envolvidas mais difícil será o trabalho pois mais informações teremos que tratar de uma só vez, mais feedbacks teremos que analisar e se erramos erraremos com várias pessoas de uma só vez.

Depois de mapearmos os fatores e definirmos a abordagem que vamos aplicar nós devemos separar os fatores Higiênicos dos Motivadores e para cada fator nós devemos analisar qual o status atual dele (se ele está contribuindo beneficamente ou maleficamente para os funcionários). Sendo que podemos ter fatores que estão em conformidade com o desejado, ou seja, estão contribuindo conforme o nosso desejo coorporativo e fatores que estão em não conformidade, ou seja, não estão contribuindo conforme o nosso desejo coorporativo.

Para os fatores que estão em conformidade o nosso trabalho será de mantê-los como estão e garantir que eles continuem assim, para os demais nós teremos que trabalhar em cima deles para que eles também fiquem em conformidade. Lembrando que a empresa precisa definir em qual situação o fator estar em conformidade conforme a visão dela.

Adicionalmente uma atividade que podemos executar nos fatores em conformidade é analisarmos se tem alguma melhoria ou otimização que podemos executar para torná-los ainda melhores conforme o desejo da empresa.

Conforme a tabela 01 nós podemos perceber que temos minimamente 04 áreas de situações em o que os funcionários podem estar inseridos. Sendo que o necessário é conseguirmos pelos menos ter um equilíbrio entre os fatores para no mínimo os funcionários não estarem insatisfeitos, ou seja, eles não têm satisfação, mas também não estão insatisfeitos. Contudo o ideal é tratarmos o máximo possível os fatores Higiênicos para mitigar os elementos que geram insatisfação e o máximo possível os fatores Motivadores para contribuirmos com a aumento de satisfação dos funcionários.

Logo o primeiro grupo de fatores a serem tratados são os que estão causando insatisfação, pois não adianta investimos nos fatores de Motivação enquanto tivemos um ou mais fatores críticos que estão contribuindo com a insatisfação. Inclusive esses fatores que estão contribuindo negativamente podem fazer com que os fatores Motivadores nem sejam percebidos ou que sejam recebidos negativamente.

Tabela 01 – Matriz de Comparação

Tabela 01 – Matriz de Comparação

Como mencionado é importante minimamente buscarmos um equilíbrio, ou seja, não precisamos tratar todos os fatores Higiênicos antes de começarmos a trabalhar com o Motivadores e cabe a empresa decidir quais elementos devem ser tratados a cada momento da atividade.

Depois que tratado os fatores Higiênicos, pelo menos os definidos como críticos, devemos começar a trabalhar com os Motivadores, agora sim contribuindo com o aumento da satisfação dos funcionários.

E quando os números de fatores que a empresa considerar aceitável estiverem em conformidade quer dizer que essa etapa do trabalho terminou, ou seja, os funcionários estão com um índice de satisfação e insatisfação dentro do tolerado e desejado pela empresa

Lembrando que não necessariamente a empresa conseguirá tratar todos os fatores, logo é importante ela definir qual é o número aceitável e essa meta é o que se deve buscar alcançar. Sendo que agora minimamente a empresa terá ciência dos fatores que não estão em conformidade e terá a oportunidade de mitigá-los de outra forma, ou seja, no mínimo ela sabe que o problema e existe.

Contudo como mencionado essa é uma das etapas do trabalho, porque quando alcançarmos a meta definida pela empresa nós teremos que mantê-la, ou seja, teremos um trabalho contínuo de manutenção para manter os níveis conseguidos. Além temos a rotina diária de verificar se existe algum novo fator que está afetando os funcionários e como ele está afetando, se todos os fatores estão como deveriam estar e se algum não estiver com o status que deveria nós devemos refazer o trabalho com ele.

Por último o ciclo PDCA é uma ferramenta interessante que pode nos ajudar a gerir essa “manutenção” (analisar se os fatores estão em conformidade e tratar senão estiverem) dos fatores. E é importante guardarmos um registro histórico de todos os fatores, pois com essas informações podemos analisar se e como estamos “caminhando” (progredindo), ou seja: o que deu errado, o que fez um fator regredir, o que fez aumentar e assim por diante. Gerando assim uma oportunidade de melhoramos o processo nos próximos ciclos de manutenção.

Imagem 01- Ciclo PDCA

Fonte: ALVES, V – O que é o Ciclo PDCA. Disponível em

acesso em 21 jun. 2021

4- CONCLUSÃO

Conforme mencionado funcionários satisfeitos tem melhores performances em suas atividades, gerando entregas com um nível maior de qualidade e consecutivamente contribuindo mais para as empresas. E através da utilização da Teoria dos Dois Fatores com uma ferramenta de gestão que auxilie os gestores a estarem controlando os fatores que gerem insatisfação e o que gerem satisfação nós podemos trabalhar para gerar ambientes internos de trabalho mais significativos para os funcionários. Ambientes que contribuam para um aumento gradativo de satisfação e produtividade ao mesmo tempo que mitiguem elementos nocivos que gerem insatisfação.

5- REFERÊNCIAS

BUENO, Marcos. As teorias de motivação humana e sua contribuição para a empresa humanizada: um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão–CESUC. ano IV, v. 6, 2002.

BONETTI, Gabriel et al. Motivação dos funcionários em um escritório de contabilidade: aplicação do modelo dos dois fatores de Frederick Herzberg. 2010. Disponível em

https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/120691/283965.pdf?sequence=1&isAllowed=y

. Acesso em: 07 fev. 2021.

PILATTI, LUIZ ALBERTO. Qualidade de vida no trabalho e a teoria dos dois fatores de Herzberg: possibilidades-limite das organizações. Qualidade de vida no ambiente corporativo, v. 1, 2004. Disponível em

https://fefnet170.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/ambiente_cap6.pdf

. Acesso em: 07 fev. 2021.

DA COSTA, Gean César. Aspectos Motivacionais dos professores da cidade de Manhuaçu (MG) à Luz da Teoria de Herzberg. Repositório de Trabalhos de Conclusão de Curso, 2018. Disponível em

http://www.pensaracademico.facig.edu.br/index.php/repositoriotcc/article/view/596/511

. Acesso em: 07 fev. 2021.

DE ALCANTARA, Diovani Pereira; WERNECK, Fernanda Nunes. TEORIAS DE MASLOW E HERZBERG. In: Simpósio. 2020. Disponível em

http://revista.ugb.edu.br/ojs302/index.php/simposio/article/view/1995/1166

. Acesso em: 07 fev. 2021.

CÔRTES, F. Motivação. 2021. (6m39s). Disponível em: <

>. acesso em: 07 fev. 2021.

RENNÓ, R. Teorias de Motivação – Aula Completa. 2021. (49m11s). Disponível em: <

>. acesso em: 07 fev. 2021.

GORDILHO, R. Gestão de Pessoas – Motivação. 2021. (6m04s). Disponível em: <

>. acesso em: 07 fev. 2021.

ZAVADINACK, G. Motivação – Administração/Gestão de Pessoas. 2021. (17m00s). Disponível em: <

>. acesso em: 07 fev. 2021.

ZAVADINACK, G. Motivação – Teorias de Conteúdo (Maslow / Alderfer / Herzberg / McClelland). 2021. (20m02s). Disponível em: <

>. acesso em: 07 fev. 2021.

Autor: Edson Pereira Santos

Publication Date:  2022

Publication Name:  Metodologia Ohana – Criando Equipes De Alta Performance

RESUMO- Neste estudo eu proponho um processo modelado com foco em aumentar a performance de uma equipe através de informações que enriqueçam a tomada de decisão do líder. Ele busca organizar a descoberta, o controle e o monitoramento de dados situacionais, nos ajudando a gerar uma percepção de como estavam, como estão e como tendem a estar as pessoas, os projetos e as atividades da equipe.

#Equipes

#GestãoDeProjetos

#Análises

#IndicadoresdeDesempenho

1- INTRODUÇÃO

O objetivo forma a equipe, ou seja, toda equipe nasce por uma razão e durante a sua existência as pessoas envolvidas nela colaboram entre si para alcançar esse objetivo.

Porém as equipes são “[…] compostas por seres humanos imperfeitos, as equipes são inerentemente disfuncionais” (LENCIONI e REISNER, 2015, p. 8) e o esforço exigido para que todas as pessoas da equipe trabalhem colaborativamente em direção ao objetivo pode se tornar árduo e as vezes até parecer ilusório (impossível).

Temos que lembrar que as pessoas carregam consigo as suas experiências de vida e sua a “[…] representação do mundo seria [são] formadas pelas experiências e a cultura em que a pessoa está inserida” (SANTOS, E. P, 2020, p. 10), ou seja, cada pessoa é formanda por como e onde ela viveu, pelo que ela experimentou em sua vida e cada uma pode reagir a uma mesma situação de forma única. Nós (pessoas) somos diferentes (físico e mental) uns dos outros, temos virtudes e valores próprios, além da capacidade de termos pensamentos diferentes. Esses que nos levam a poder gerar soluções diferentes para um mesmo problema, o que é na maioria das vezes algo bom.

Mas essas diferenças também podem gerar conflitos disfuncionais e desvios do objetivo principal da equipe, fazendo com que a qualidade dos entregáveis caia ou que esses entregáveis nem cheguem a existir.

O líder, dentre os papeis inerentes da sua responsabilidade, tem o dever de manter a sua equipe com uma performance saudável: entregando resultados dentro dos níveis de qualidade, investimentos e prazos acordados. Sendo que para isso ele tem a sua disposição vários frameworks e métodos que focam tanto na gestão das pessoas, quanto nos processos e nos projetos envolvidos. Muitos destes que já foram exaustivamente testados e usados em várias outras empresas e equipes.

Nesse cenário o que eu proponho nesse trabalho é um conjunto de processos através dos quais nós possamos mensurar, analisar e controlar a saúde (situação) da equipe, das ferramentas utilizadas e das atividades executadas. Focando em descobrimos como está a saúde atual, se ela está piorando ou melhorando com o decorrer do tempo e qual a sua tendência futura. Nos guiando a conseguimos gerar conhecimentos que nos auxiliem a tomar decisões que ajudem a equipe a alcançar os seus objetivos com sucesso.

Sendo que eu estou agrupando esse conjunto de processos junto com práticas que auxiliam a sua correta execução em ecossistema que eu denomino aqui como Metodologia Ohana.

2- MATERIAL E MÉTODOS

A Metodologia Ohana deve ser vista como um ecossistema que contêm várias práticas (técnicas e processos) que tem como objetivo ajudar equipes dos mais diversos segmentos a aumentarem as suas performances. Essas práticas estão organizadas em três grandes grupos de trabalho que juntos formam o que eu denominarei aqui de Processo Ohana de Performance, sendo que cada grupo tem os seus próprios objetivos e as suas próprias contribuições especificas para o processo.

Os grupos de trabalho têm importância igual para o processo e não conseguiríamos executar o mesmo (processo) sem um deles, são eles: Analisar, Mensurar e Controlar.

Figura 1 – Ciclo de Execução e Grupos de Trabalho do Processo Ohana de Performance

Fonte: Desenho feito pelo autor.

Além dos três Grupos de Trabalho o ecossistema da Metodologia Ohana conta com cinco segmentos de atividades, que são os pontos focais dos Grupos de Trabalho e as fontes nas quais nós aplicaremos as práticas com objetivo de gerar conhecimento. Esse conhecimento posteriormente será utilizado para gerar inteligência sobre o segmento em questão e essa inteligência nos ajudará a tomar decisões que levem a ações com objetivo de aumentar o índice de performance dos recursos e atividades envolvidas, sendo eles: Pessoas, Equipes, Produtos, Projetos e Atividades.

Figura 2 – Segmentos de Atividades

Fonte: Desenho feito pelo autor.

Um segmento não tem mais importância do que o outro e nós devemos escolher com quais nós vamos trabalhar de acordo com a nossa necessidade. Além disso a Metodologia Ohana não tem intuito e não deve ser vista como uma nova metodologia ou framework para gerenciar projetos, produtos ou mesmo pessoas. O seu objetivo é nos proporcionar recursos com os quais consigamos analisar, mensurar e controlar a performance de algo (segmento), sabendo como esse segmento está no decorrer de um determinado período, como ele está atualmente e qual a sua tendência futura.

Os segmentos não devem ser vistos com um processo e sim como recursos a serem trabalhados, ou seja, eles não precisam ser executados em etapas ou de forma sequencial, ao invés disso devemos eleger com qual segmento queremos ou precisamos trabalhar e focar os nossos esforços nele até obtermos uma inteligência satisfatória sobre ele.

Nesse ponto eu acredito que seja importante definirmos qual é o conceito que eu estou abordando nesse estudo sobre: dados, informações, conhecimento e inteligência:

Dados: Informação que sozinha não consegue nos levar a nenhuma compreensão ou significado.

Informação: Grupo de dados que juntos conseguem nos levar a ter a compreensão ou significado sobre algo.

Conhecimento: Informação analisada, que além de compreensão nos da um parâmetro geral da informação e nos permite ter alguma aplicação pratica para ela. Um conhecimento no permite avaliar o artefato e executar ações baseadas nessa avaliação.

Inteligência: Conhecimento controlado, analisado, monitorado, cruzado com outros conhecimentos e isso não apenas pontualmente como também em um fluxo de tempo pré-determinado. Desenvolvendo inteligência sobre algo, conseguiremos avaliar e entender qual a sua tendência através de seus dados históricos, nos possibilitando executar ações significativas e interversões quando necessário.

3- RESULTADOS E DISCUSSÃO

Como mencionado a Metodologia Ohana é executada através do Processo Ohana de Performance, esse que possui três grupos de trabalhos, cada um com as suas responsabilidades e entregáveis únicos que somados constituem o processo como um todo, são eles:

Analisar

O objetivo da análise é gerar conhecimento, coletando os dados capturados no processo de mensuração e trabalhando com eles até termos uma compreensão significativa sobre o item em questão. Além disso é na etapa de análise que nós definimos os parâmetros do que será mensurado, ou seja, quais informações serão coletadas e em qual período.

Para isso precisamos ponderar sobre o segmento que vamos trabalhar e sobre os cenários em que eles estão inseridos, quais são as informações relevantes para termos um mínimo de compreensão sobre eles e quais dados precisaremos coletar para chegar nessas informações. Esse é um trabalho de mapeamento onde vamos levantar todas as informações que podem nos ajudar a entender o segmento.

Com essas informações definidas nós vamos executar a atividade mais importante dessa etapa que é a de cruzar as informações entre si e definir quais os indicadores de performance (do inglês Key Performance Indicator (KPI)) que poderíamos utilizar para termos um mínimo conhecimento sobre elas (sempre a um nível que seja significativo). É importante que o indicador nos diga algo, como por exemplo se o segmento está melhorando ou piorando, se ele está estável, o quão distante ele está do que desejamos. Se um indicador não nos passa uma informação ele deve ser eliminado.

Nós vamos utilizar três tipos de indicadores para realizar todas as análises e eles são os elementos mais importantes para o processo.

Tipos de Indicadores de Performance a serem utilizados:

Situacionais: São indicadores utilizados para aferir se determinado evento ocorreu e são sempre um valor de sim ou não, por exemplo: o funcionário está motivado, o sistema está estável, a pessoa emagreceu, o funcionário está satisfeito com o salário e assim por diante.

Numéricos: São indicadores utilizados para aferir uma posição no tempo de determinado artefato e são sempre números quantitativos, por exemplo: números de vendas, números de clientes, número de falhas e assim por diante.

Percentuais: São indicadores utilizados para aferir variações de estado e como o nome diz são sempre números percentuais, por exemplo: percentual do SLA, percentual de falhas, percentual de aumento de ROI e assim por diante.

A análise deve ser efetuada usando esses indicadores como base, sendo que os valores deles são coletados com o processo de mensuração. É importante definirmos indicadores que fazem sentido para cada equipe que formos trabalhar e que representem alguma informação relevante para o processo, por exemplo para uma equipe de TI poderíamos ter: SLA, RPC, erros ocorridos, falhas ocorridas, manutenibilidade.

Através dos dados obtidos na mensuração é possível termos uma visão dos valores de cada indicador, porém só com o valor atual e o histórico não conseguiríamos ter insumos suficientes para sabermos se ele está bom ou ruim. Logo precisamos de outros dados para fazer a análise, que são o Valor Ótimo e o Valor Péssimo de um indicador, sendo que precisamos definir para cada indicador quais são os seus estados ótimos e péssimos.

Para os indicadores situacionais nós podemos definir uma entre duas situações: se o evento que ocorreu é bom ou ruim. Já para os percentuais e numéricos nós precisamos definir um número referente ao valor péssimo e ao valor ótimo de cada um. Com a relação entre Valor Ótimo e Valor Péssimo se torna possível efetuarmos análises e aferirmos por exemplo o quão distante ou próximo estamos do que julgamos como ótimo ou péssimo.

E essa informação consegue nos guiar por exemplo para análises detalhadas como em quais atividades ou recursos de um dado segmento estamos com performances aceitáveis e inaceitáveis, sendo que olhando os indicadores em uma linha do tempo podemos analisar inclusive o que está estável e o que está tendendo a uma instabilidade (com grande variação entre o bom e ruim).

Além do tipo, os indicadores podem ter até duas profundidades que denominarei aqui de Profundidade Macro e Profundidade Específica. Inicialmente todos os indicadores têm apenas a Profundidade Específica, porém se agruparmos vários indicadores que juntos no deem um conhecimento sobre o estado de todos os específicos nós teremos um novo indicador de Profundidade Macro. Um indicador macro sempre deverá ser fruto de um grupo de indicadores específicos, se não for ele não é um indicador macro e sim um específico.

Além disso um indicador macro não tem um valor próprio para as grandezas Valor Ótimo (VO) e Valor Péssimo (VP), além de sempre ter o seu tipo correlacionado com os seus filhos (indicadores específicos que o geraram) e não efetuamos coleta de dados para atualizá-lo diretamente, sendo que o valor dele é sempre a média aritmética dos valores dos seus filhos, assim como os valores de VO e VP dele são as médias aritméticas dos VO e VP dos seus filhos.

Denominarei aqui a ação de cruzar vários indicadores filhos para gerar um pai de Técnica de Cruzamento, sendo que o objetivo dele é sempre gerar um novo indicador macro através do qual podemos conseguir ter um entendimento do status dos filhos sem precisar observar cada indicador filho separadamente. Isso nos permite por exemplo termos um quadro macro com um controle gerencial do todo e um quadro com os específicos com um controle operacional.

É importante documentarmos todo esse processo de descoberta e definição dos indicadores específicos e macros, criando assim um roteiro de como os dados base deve ser agrupados ou calculados para chegarem até as informações e como essas devem ser trabalhadas para chegamos até aos indicadores, terminado em quais indicadores podem ser agrupados (observando o correlacionamento deles e correlacionamento do que eles querem representam ou informar) e quais agrupamentos de específicos correspondem a quais macros. Esse roteiro da arquitetura dos indicadores será imprescindível na etapa de mensuração para podermos atualizarmos as informações dos indicadores e vou o denominar aqui de Mapa da Cadeia de Indicadores.

Figura 3 – Exemplo do Mapa da Cadeia de Indicadores

Fonte: Desenho feito pelo autor.

Mensurar

Nessa etapa é coletado todos os dados necessários para atualizarmos as informações dos indicadores, o objetivo dela é a coleta e atualização da base de indicadores que estamos trabalhando. Garantindo que todos tenham informações confiáveis e sempre o mais atualizadas possível de acordo com os seus critérios e regras, como por exemplo o período de extração dos dados.

Na análise nós desenhamos toda a cadeia de dados até chegarmos nos indicadores macro e na mensuração nós atualizamos os dados primários e cascateamos essa atualização até os indicadores específicos, sendo que com a atualização dos específicos os macros consecutivamente se atualizam também.

Então podemos dizer que a partir dessa etapa nós já começamos a ter conhecimentos que nos ajudam a entender melhor cada pilar e sabermos se ele está de acordo ou não com o que esperamos ou desejamos.

Na pirâmide de cascata de atualização podemos ter uma noção hierárquica da atualização, sendo que ela ocorre de baixo para cima e quanto mais no fundo da pirâmide estivermos mais numerosos e menos significativos para nós os dados serão. O esforço dessa etapa é fazer com que os dados da base consigam transitar até o topo, nos gerando assim conhecimento de grande impacto e relevância.

Figura 4 – Cascata de Coleta e Atualização de Dados e Indicadores

Fonte: Desenho feito pelo autor.

O processo de como devemos analisar esses dados brutos e irmos moldando os mesmos para conseguir gerar informações e o conhecimento deve ser definido na etapa de análise e, portanto, aqui na mensuração apenas seguirmos o roteiro de como devemos arrumar as informações.

Controlar

O objetivo do controle é gerar inteligência a partir da análise e da utilização de técnicas nos indicadores definidos e atualizados pelas outras etapas. Para executarmos corretamente as atividades dessa fase devemos garantir a finalização com sucesso das fases de análise e mensuração, uma vez que os resultadas dessas fases são os principais insumos para as atividades de controle.

É esperado que os resultados da etapa de analise já nos forneçam uma boa compreensão do status dos indicadores definidos, nos possibilitando criar um conhecimento solido sobre eles e já nos ajudando a definir ações que nos auxiliem a aproximar os valores cada vez mais do que desejamos para cada indicador. Porém esse conhecimento tem algumas limitações, pois ele foca no status do indicador em uma posição fixa no tempo, presente ou passado, não analisando a performance do valor no decorrer do tempo, nem a sua tendência futura.

Saber se um indicador está ou não dentro do esperado é importante, assim como saber se ele historicamente estava dentro ou não do esperado. Porém apenas com essa informação não saberíamos afirmar por exemplo se o indicador está em um caminho de melhora ou piora, assim como não saberemos qual a sua tendência futura.

O conhecimento da performance de um indicador no decorrer do tempo somado ao controle dessa performance para buscar se aproximar cada vez mais do ponto ótimo é o processo principal dessa etapa, ou seja, através do conhecimento de como os indicadores se comportaram, como estão se comportando e como tendem a se comportar nos buscaremos construir uma inteligência de como a vida de cada indicador é (variação de status) e inclusive o controle continuo nos permitirá irmos enriquecendo essa inteligência com o decorrer do tempo.

A vida de um indicador é determinada pelas variações dos valores dos seus dados desde o primeiro dado até o último do período da análise. Sendo que para fazer sentido todo controle de um indicador sempre deve estar compreendido em um período, logo podemos dizer que sem os dados históricos de um indicador não é possível aplicar com perfeição o processo de controle aqui definido.

Para nos ajudar com o controle nós usaremos quatro técnicas que chamaremos de Técnicas de Controle e Análise. Sendo que elas não são dependentes umas das outras, ou seja, para cada situação ou tipo de indicador temos que analisar qual a melhor técnica a ser utilizada.

Cada técnica tem o objetivo de gerar conhecimento sobre parte da vida de um indicador e pode ser utilizada uma ou mais técnicas no mesmo indicador dependendo da necessidade.

Técnicas de Controle e Análise

Tendência: A primeira técnica que podemos utilizar é a tendencia, através dela poderemos conhecer como o indicador tende a se comportar, se por exemplo o seu valor tende a se manter estável ou a aumentar.

A principal ferramenta que utilizaremos para calcular a tendência será média aritmética de um indicador, calculada pela equação: [imagem 01]

imagem 01

Taxa de Atualização: A taxa de atualização nos permitirá atualizarmos a tendência e termos uma noção do que aconteceu com o valor no decorrer do tempo, por exemplo poderíamos analisar a tendência do percentual de aumento de um valor com base no seu histórico para sabermos o quanto o ele tende a aumentar.

A tendência nos permite saber o valor provável de um número de acordo com os valores anteriores, porém normalmente os valores não se alteram de forma linear ou mesmo natural. No mercado, por exemplo, as empresas podem realizar ações para impulsionar um valor a subir e nesses momentos a taxa de atualização pode nos ajudar a analisar o quando o valor subiu com essa determinada ação.

Nós podemos calculá-la pela fórmula: [imagem 02]

imagem 02

Probabilidade: Usando os dados históricos dos indicadores, nós podemos aplicar fórmulas matemáticas para entender em qual situação esses indicadores têm mais probabilidade de estar futuramente. Sendo que para nesse estudo utilizamos a técnica de probabilidades apenas em casos que sejam equiprováveis.

A probabilidade de realização de um dado acontecimento associado a uma experiência aleatória é igual ao quociente entre o número de resultados favoráveis a realização deste acontecimento e número total de resultados possíveis para experiência. (GONÇALVES, Esmeralda e LOPES, Nazaré. Probabilidades: Princípios Teóricos, p. 24, 2013.)

Para calcularmos os casos equiprováveis usaremos a fórmula da teoria clássica [imagem 03].

imagem 03

Para os eventos complementares que “acontece quando não ocorre o evento considerado e pode ser calculado pela fórmula [imagem 04]” (Santos, E. P. Aumento do Percentual de Sucesso de Projetos Utilizando Probabilidade e Indicadores.

https://doi.org/10.29327/721197

, 2020, p.6).

imagem 04

Para os eventos de união que “acontece quando ocorre algum dos eventos e pode ser calculado pela fórmula [imagem 05]” (Santos, E. P. Aumento do Percentual de Sucesso de Projetos Utilizando Probabilidade e Indicadores.

https://doi.org/10.29327/721197

, 2020, p.6).

imagem 05

E por fim o “teorema do produto ou teorema da interseção acontece quando ocorrer todos os eventos com base em outro evento que já ocorreu e pode ser calculado pela fórmula [imagem 06]” (Santos, E. P. Aumento do Percentual de Sucesso de Projetos Utilizando Probabilidade e Indicadores.

https://doi.org/10.29327/721197

, 2020, p.6).

imagem 06

Distanciamento: O cálculo do distanciamento entre os valores tem o objetivo de nos ajudar a entender qual é a situação atual do indicador e o quão longe ele esta dos seus extremos, VO e VP.

Fórmulas do distanciamento:

Fórmulas do distanciamento

O DOP, por exemplo, é importante para sabermos qual o caminho máximo que um indicador precisa percorrer para sair de uma situação em que esteja próximo ao VP para uma nova situação que se próximo de VO. Os valores de DVP e DVO nos permitir controlar pontualmente o quão distantes estamos dos dois extremos (VP e VO), enquanto DPP e DPO nos auxilia a controlar percentualmente o quanto estamos distantes de cada extremo. E por fim o DPPO nos auxilia a controlar a distância entre a nossa aproximação do VP e VO.

Quanto menor for DPO melhor será a condição do indicador e quanto menor for DPP pior será a condição. Sendo que podemos usar o DPPO para controlar de forma macro DPP e DPO: quanto maior for DPPO melhor será a condição do indicador, ou seja, DPO terá um valor mais baixo do que DPP. Quanto mais DPPO se aproximar de 50% mais próximo ao um ponto médio entre VO e VP o indicador estará e quando menor for DPPO pior será a condição do indicador, ou seja, DPO terá um valor mais alto do que DPP.

Sempre devemos buscar fazer com que DPO seja menor que DPP e consecutivamente devemos trabalhar para que DPPO sempre seja maior que zero.

4- CONCLUSÃO

Conforme mencionado através da execução dos processos e das práticas da Metodologia Ohana nós podemos gerar e manter inteligência sobre os diversos segmentos que estamos gerenciando e consequentemente torna-se possível tomarmos decisões mais assertivas. Além disso o esforço de gestão e demonstração de resultados do Lider pode ser reduzido com a criação de indicadores macro que sozinhos consigam nos aclarar informações de vários outros indicadores específicos, nos permitindo rapidamente descobrir e explicitar informações.

5- REFERÊNCIAS

LENCIONI, P.; RESINER, S. Os 5 desafios das equipes: Uma história sobre liderança: ed. GMT Editores, 2015.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, sétima edição, Pennsylvania: PMI, 2021.

NETO, C.; CYMBALISTA, M. Probabilidade: ed. Edgard Blucher, 2012

GONÇALVES, E.; LOPES, N. Probabilidades: Princípios Teóricos: ed. Escolar Editora, 2013.

RYAN, M. Cálculo para Leigos: ed. Altas Books, 2016.

MOREIRA, R. Aplicações da teoria da Decisão e Probabilidade Subjetiva em Sala de Aula do Ensino Médio. 2015. Dissertação (Mestre em Matemática) – Universidade Estadual de Campinas, 2015. Disponível em

https://www.ime.unicamp.br/~laurarifo/alunos/dissertacaoAndrea.pdf

. Acesso em: 28 mai. 2022.

SANTOS, E. P. Aumento do Percentual de Sucesso de Projetos Utilizando Probabilidade e Indicadores, 2020. Disponível em

https://doi.org/10.29327/721197

Acesso em: 28 mai. 2022.

SANTOS, E. P. Enriquecimento de Reuniões Através do Metamodelo da Programação Neurolinguística, 2020. Disponível em

https://doi.org/10.29327/712012

Acesso em: 28 mai. 2022.

Autor: Edson Pereira Santos

Data: 10/08/2024

Você pode distribuir, remixar, adaptar e criar a partir desse artigo em qualquer meio ou formato, mesmo para fins comerciais. Só peço que me credite.

Este trabalho está licenciado sob CC BY 4.0

Resumo

Este artigo discute a importância da análise de métricas na gestão estratégica das organizações contemporâneas. Eu busco demonstrar a importância de se manter um bom controle das métricas relevantes para o negócio, abordando fatores cruciais para as operações empresariais e como eles estão relacionados com seus indicadores, além de propor métodos que auxiliem nosso controle, muitas vezes provendo processos e práticas especializadas em mensuração e análise de dados corporativos.

Palavras-chave

Métricas, Indicadores de Desempenho Chave, KPIs, Gestão Estratégica, Balanced Scorecard, Six Sigma, Lean, Análise de Dados, Google Looker, Melhoria Contínua.

Introdução

No ambiente corporativo dinâmico atual, as empresas enfrentam o desafio de tomar decisões rápidas e assertivas. Isso se torna especialmente crítico quando as decisões precisam ser embasadas por dados precisos e contextualizados. Este artigo aborda como a definição e análise eficaz de métricas podem resolver esse desafio, oferecendo um caminho claro para o alinhamento estratégico e otimização de processos. As organizações que dominam a arte de metrificar e analisar suas operações têm a capacidade de antecipar problemas, ajustar estratégias em tempo real e explorar oportunidades de melhoria, criando, assim, uma vantagem competitiva sustentada.

Importância da Análise de Métricas

Métodos

Para apoiar a gestão estratégica através da análise de métricas, o artigo explora diversas metodologias, práticas e ferramentas essenciais para transformar dados complexos em ações estratégicas efetivas. O objetivo é demonstrar métodos que podem ser usados na análise de métricas e portanto não é o foco deste artigo servir como um tutorial ou ferramenta de aprendizagem desses métodos. Ao final do artigo, há uma seção com um conjunto de referências que podem ser usadas para se aprofundar nos métodos aqui mencionados:

• Indicadores de Desempenho Chave (KPIs): KPIs são métricas fundamentais que convertem dados complexos em insights acionáveis. Eles são cruciais para monitorar o progresso em direção aos objetivos estratégicos, permitindo ajustes proativos e garantindo o sucesso organizacional. Sua implementação eficaz é vital para o alinhamento das atividades diárias com a visão estratégica da empresa (Parmenter, 2010).
• Análise 360° de Oportunidades de Negócio: Esta abordagem fornece uma visão abrangente do ambiente de negócios, avaliando fatores internos e externos que podem impactar a organização. A análise 360° examina diversos aspectos, como tendências de mercado, feedback de clientes e desempenho financeiro, para identificar oportunidades de crescimento sustentável e inovação dentro do negócio.
• Análise SWOT: A Análise SWOT é uma ferramenta estratégica que identifica as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças de uma organização. Este método é essencial para entender a posição atual da empresa no mercado e desenvolver estratégias baseadas em suas capacidades internas e no ambiente externo.
• As 5 Forças de Porter: Desenvolvida por Michael Porter, essa metodologia analisa a competitividade dentro de uma indústria através de cinco forças: poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos e rivalidade entre concorrentes existentes. Essa análise ajuda as empresas a entender as dinâmicas do mercado e a definir estratégias competitivas eficazes.
• Matriz BCG: A Matriz BCG, ou Matriz de Crescimento-Participação, é uma ferramenta de gestão que categoriza os produtos ou unidades de negócio de uma empresa com base em suas taxas de crescimento e participação de mercado. Ela ajuda a empresa a decidir onde investir, desenvolver ou descontinuar produtos, destacando aqueles que são “Vacas Leiteiras”, “Estrelas”, “Pontos de Interrogação” ou “Abacaxis”.
• Google Looker: O Google Looker é uma ferramenta gratuita de visualização de dados que pode ser usada para criar dashboards interativos e colaborativos. Ele permite a importação de dados de planilhas em Excel, facilitando a atualização e a colaboração entre equipes. Ferramentas de visualização e análise de dados, como o Google Looker, são de grande ajuda para transformar dados complexos em insights acionáveis e acessíveis.

Essas metodologias e ferramentas fornecem frameworks analíticos distintos que ajudam as organizações a entender melhor suas capacidades internas, contextos de mercado e direções estratégicas necessárias para alcançar vantagem competitiva e crescimento sustentável.

Resultados e Exemplos

Case de Uso do Google Looker

Um exemplo prático do uso do Google Looker é o caso da PT. ANTAM Tbk., uma empresa de mineração e metalurgia. A empresa utilizou o Google Looker integrado com o Google Sheets para criar uma aplicação web de visualização de dados de produção. Essa integração permitiu a agregação de dados de várias fontes em informações mais concisas e acessíveis, facilitando a análise e a visualização de dados de produção. A aplicação resultante permitiu aos usuários acessar, analisar e visualizar dados de produção de forma eficaz, proporcionando informações mais rápidas e precisas para a tomada de decisões (Fonte: https://www.semanticscholar.org/paper/f967f1255d6c5ab8f961924165cad0655cd7bee8).

Case de Uso da Análise 360° de Oportunidades de Negócio

A Análise 360° de Oportunidades de Negócio foi aplicada em uma empresa de tecnologia para avaliar seu ambiente de negócios. A análise incluiu a avaliação de tendências de mercado, feedback de clientes e desempenho financeiro. Com base nessa análise, a empresa identificou oportunidades de crescimento sustentável e inovação, como a expansão para novos mercados e o desenvolvimento de novos produtos. Essa abordagem abrangente permitiu à empresa alinhar suas estratégias com as condições do mercado e melhorar sua posição competitiva.

Exemplo da Matriz BCG

Um exemplo de utilização da Matriz BCG é o caso do negócio de ovos de galinha do Sr. Hari em Bengkulu City. A análise BCG revelou que o negócio estava na categoria “Estrelas”, com uma taxa de crescimento de mercado de 27% e uma participação de mercado relativa de 1,5x. Isso indicou um alto potencial de crescimento e uma posição forte no mercado. Com base nessa análise, a estratégia recomendada foi manter e expandir a rede de marketing para sustentar o crescimento a longo prazo (Fonte: https://www.semanticscholar.org/paper/99e3d8db5ac1f252acc2282ede9030308f02c510).

Análise SWOT: TikTok

Um exemplo de utilização da análise SWOT é o caso da plataforma de vídeos curtos TikTok. A análise SWOT foi aplicada para entender o modelo de negócios da TikTok, destacando suas Forças, como uma grande base de usuários e forte presença de marca; Fraquezas, como questões de privacidade e segurança de dados; Oportunidades, como a expansão no mercado de e-commerce através de transmissões ao vivo; e Ameaças, incluindo a concorrência intensa e regulamentações governamentais. Essa análise permitiu à TikTok identificar áreas para alavancar suas forças e oportunidades enquanto mitiga fraquezas e ameaças.

As 5 Forças de Porter: NIO Automóveis

A análise das 5 Forças de Porter foi utilizada para estudar o ambiente competitivo da indústria de veículos elétricos na China, com foco na empresa NIO. As cinco forças analisadas incluíram o poder de barganha dos fornecedores e clientes, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre concorrentes existentes. Essa análise ajudou a NIO a entender melhor sua posição competitiva e a desenvolver estratégias para fortalecer sua posição no mercado, como melhorar a cadeia de suprimentos e diferenciar seus produtos para enfrentar a concorrência intensa.

Conclusão

Conclui-se que uma análise de métricas bem estrutura facilita a transformação de dados em insights críticos, guiando melhorias estratégicas significativas e sustentáveis. Ao adotar e revisar regularmente as métricas certas, as organizações garantem um alinhamento contínuo com suas metas estratégicas de longo prazo, sustentando uma cultura de melhoria contínua e inovação. As empresas que se comprometem com práticas baseadas em métricas estão melhor posicionadas para obter e manter uma vantagem competitiva no mercado global.

Sugestão de Leitura

Para um aprofundamento maior nos métodos citados, recomenda-se as seguintes leituras complementares:

• “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” por Robert S. Kaplan e David P. Norton.
• “Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs” por David Parmenter.
• “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation” por James P. Womack e Daniel T. Jones.
• “Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations” por Mikel Harry e Richard Schroeder.
• “Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business” por Wayne W. Eckerson.

Referências Bibliográficas

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press.
• Parmenter, D. (2010). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Wiley.
• Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press.
• Harry, M., & Schroeder, R. (2005). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. Currency.
• Eckerson, W. W. (2010). Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business. Wiley.

A Importância da Análise de Métricas na Gestão Estratégica está licenciado sob CC BY 4.0
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Edson Pereira Santos